Управление человеческими ресурсами в международной практике

В международной практике совокупность этических принципов и норм делового общения, управление человеческими ресурсами является неотъемлемой частью ведения международного бизнеса, и занимают в нем одно из важнейших мест. Основные управленческие решения совершаются через кадровое наполнение и эффективную культуру компании.

Преимущественный интерес представляет собой изучение сверхкрупных (многонациональных и транснациональных компаний), в которых формируются нестандартные подходы к управлению человеческими ресурсами. В международной среде управление человеческими ресурсами имеют отличия от «домашнего» подхода работы с персоналом. Основные моменты, влияющие на выбор вида кадровой политики и культуры критериев управления:

• местонахождение компании и ее филиалов


• корпоративная культура фирмы


• вид деятельности


• размер компании


• организационная форма


• политика конкурентной стратегии


• характер «поведения» на рынке


• правила, порядок и процедуры международной фирмы

Нравственный портрет международной компании, определяются основными категориями, а именно этикой бизнеса и деловым этикетом, которые могут изначально показаться не первостепенными элементами формулы успеха компании на международном рынке. Этика оказывает прямое влияние на создание и образование корпоративной культуры и свою законченную форму принимает в виде свода правил, порядков и норм бизнес-этикета.

Стиль выдерживания международной фирмой этических норм и правил определяет ее репутацию в международной среде, что в свою очередь предоставляет результативность и долговременное решение вопросов приспособления фирмой к внешним условиям международного рынка.

Владение конструкцией образования системы этического развития международной компании, становление ее «нравственного характера» дает международному специалисту ключ к разрешению проблем корпоративного единства и устойчивости.

Корпоративная культура представляет собой систему ценностей, норм поведения, скидывающуюся из индивидуальных и коллективных интересов, принимаемых и разделяемых всеми членами организации.

С другой стороны, можно сказать, что под корпоративной культурной понимается собрание правил и приемов работы для решения проблем внешней адаптации и внутреннего сплочения работников, норм и правил, которые оправдали себя в прошлом и удостоверили свою актуальность в настоящем.

В системе управления человеческими ресурсами международной компании корпоративная культура является неотъемлемой частью становления реноме компании на внешнем рынке.

Многие компании распространяют корпоративную культуру, обеспечивая тем самым более тесные контакты между центральным офисом и филиалами из разных стран, для более быстрой и эффективной работы.

Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему:

1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других культур может столкнуться с непредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:
   
   
   
   • помехи в результате отрицания культурных расхождений;
   
   
   • искажение в восприятии реальности;
   
   
   • шаблонное мышление;
   
   
   
   


2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный стиль руководства, тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные методы.


3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мультикультурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.


4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.


5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:
   
   
   
   • принятие других культур;
   
   
   • понимание собственных культурных взаимозависимостей;
   
   
   • открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации;
   
   
   • умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.
   
   
   
   

Механизм формирования корпоративной культуры может быть проиллюстрирован с помощью концепции четырех сред (рис. 1).

На глобальном уровне главное воздействие на формирование и развитие культуры фирмы оказывает мегасреда международного бизнеса. Макросреда соответствует национальному уровню. Соответственно корпоративный уровень во многом определяет микросреда со своей культурной спецификой. И наконец, на персональном уровне работника культура в значительной степени определяется метасредой (личностными культурными константами человека).

Для международной фирмы может быть использована классическая типология корпоративных культур:

1. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал ориентированы на достижение максимальной эффективности. Эта культура соответствует компаниям, проводящим операции на высококонкурентных рынках и в новых отраслях.


2. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности фирмы в форме правил, инструкций и процедур. Данная культура характерна для развивающихся стран и для фирм, работающих на стабильных, хорошо защищенных рынках.


3. Техническая культура характерна для международных фирм, работающих в «традиционных отраслях», и для стран, имеющих успешный исторический опыт технических разработок.

Кроме того, для международной фирмы может иметь место разделение культуры штаб-квартиры и культуры филиалов.

Инструменты формирования и развития культуры международной фирмы включают как обычные для крупных компаний формы и средства (обряды, церемонии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инструменты, характерные для международного бизнеса:

1. Универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации.


2. Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, слэнги, система неформального общения).


3. Постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.

В системе международного менеджмента выделяются пять вариантов подходов международной компании к формированию корпоративной культуры:

• доминирующий стиль центрального офиса и перенесение его элементов на филиалы;


• приспособление к условиям страны пребывания (доминируют так называемые «домашние» подходы);


• «сплав» (происходит своеобразный синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности центрального офиса и филиалов);


• универсализм (устанавливается некий осредненный нейтральный стиль, принимаемый разными культурами);


• комбинированный подход (представляет собой сочетание всех перечисленных выше подходов применительно к региональным или глобальным условиям деятельности международной фирмы).

Существует значительное количество факторов, отличающих УЧР в своей стране («домашний» вариант УЧР) от международного УЧР:

1. Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.


2. Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм.


3. Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.


4. Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе.


5. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.


6. Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР.


7. Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты
   зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом междуна-
   родной фирмы.

Кроме того, международное УЧР характеризуется более разнородными функциями; высокой степенью вовлеченности менеджеров в повседневную жизнь персонала; дифференцированным подходом к подготовке менеджеров и более значительным влиянием внешних факторов.

Усилия и рабочее время «домашнего» и международного отделов УЧР распределяются по 8 видам деятельности:

• планирование персонала;


• установление заработной платы и системы стимулирования персонала;


• ориентация персонала;


• подготовка и развитие персонала;


• трудовые отношения;


• вопросы безопасности;


• кадровая политика;


• создание возможностей для продвижения персонала.

Место подсистем УЧР в системе управления международной фирмой показано на рис. 2. Их построение осуществляется на основе организационной подсистемы, подсистемы принятия решений, подсистемы оценки и контроля. Подсистемы УЧР включают 3 основных элемента: подсистему подбора персонала, ориентации персонала и стимулирования персонала. В качестве дополнительных элементов выступают корпоративная культура, коммуникационная подсистема (выходящая за рамки управления человеческими ресурсами) и как специальный блок задач — формирование международного коллектива.

В практике международного управления человеческими ресурсами выделяются 4 категории назначения работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:

• высшие руководители (chief executive officers);


• функциональные специалисты;


• специалисты по кризисным ситуациям (trouble shooters — «аварийные работники»);


• оперативные работники.

С другой стороны, по признаку принадлежности к стране размещения работники международных фирм делятся на экспатриантов и местных граждан.

Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командированных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за границей. Экспатрианты подразделяются на граждан страны происхождения (граждан страны, где располагается «родительская» фирма или ее штаб-квартира) и граждан третьих стран (или всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал).

Большая часть управленческих должностей в международной фирме (как дома, так и за границей) занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов:

1. Ограниченной мобильностью экспатриантов. Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что:
   
   
   
   • многие люди не хотят уезжать из привычных мест;
   
   
   • экспатрианты обходятся для фирм дорого;
   
   
   • имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов.
   
   
   
   


2. Местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны.


3. Местным имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательности сотрудников.


4. Стимулами для местного персонала. Если на высшие руководящие должности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудности при найме кадров.


5. Долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентироваться на более краткосрочные цели, чем местные работники.


6. Отсутствием необходимости в адаптации персонала. Стоимость использования местных работников гораздо ниже.

Несмотря на то, что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем числе руководителей международных фирм, есть существенные причины использования труда экспатриантов:

1. Техническая компетенция. В развивающихся странах наблюдается дефицит кадров с технической подготовкой, поэтому использование экспатриантов, имеющих, как правило, более высокую квалификацию, предпочтительно при освоении новых товаров или методов производства.


2. Повышение квалификации руководящего персонала. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руководителя.


3. Контроль. Руководители и специалисты, переведенные из головной фирмы за границу, лучше местных работников владеют стратегией и тактикой многонациональной компании. И наоборот, люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают лучше понимать цели и методы работы многонациональной компании.

Кадры третьих стран в ряде случаев обладают лучшими техническими и личными навыками работы в новых условиях, чем экспатрианты, с одной стороны, и местные кадры — с другой. Граждане из третьих стран могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть техническими и управленческими методами работы многонациональной компании.

Панфёрова Татьяна

ООО «ДАЛК»